近年、私たちの生活に不可欠な存在となったドラッグストア業界は、まさに「大再編時代」の真っ只中にいます。
マツモトキヨシとココカラファインの統合（マツキヨココカラ＆カンパニーの誕生）に続き、
ウエルシアホールディングスとツルハホールディングスが経営統合というニュースは、業界に激震をもたらしました。
売上高1兆円超のメガチェーンが次々と誕生し、業界全体で売上高10兆円を突破するなど、
その勢いはコンビニエンスストアに迫る勢いです。
なぜこれほどまでに経営統合が進むのか？
そして、この巨大な再編の波が私たちの生活、そして業界の将来にどのような変化をもたらすのかを、
最新の動向を踏まえて詳しく解説していきましょう。
第1章：なぜ経営統合が加速するのか？背景にある「三つの壁」
大手ドラッグストアがM&A（合併・買収）を急ぐ背景には、業界全体が直面している構造的な課題、
すなわち「三つの壁」を乗り越える必要があるからです。
1. 競争激化の壁：市場の「飽和」と「同質化」
ドラッグストア業界はこれまで、新規出店とM&Aによって驚異的なスピードで成長してきました。
しかし、都市部や郊外の主要な商圏はすでに飽和状態にあります。
競合他社の多様化
ドラッグストアは今や医薬品だけでなく、食品、日用品、化粧品など、扱う商品の幅を広げています。
これにより、従来のライバルであるスーパー、コンビニエンスストア、ディスカウントストアとの境界線が曖昧になり、
「生活の主役」の座をめぐる激しい競争にさらされています。
ドミナント戦略の限界
特定の地域に集中出店する「ドミナント戦略」は有効ですが、これを全国規模で展開するには莫大な資金とスピードが必要です。
M&Aは、この時間とコストを大幅に短縮し、一気に商圏を拡大する最も効率的な手段なのです。
2. 医療費適正化の壁：「調剤報酬」の厳格化
ドラッグストアの収益の柱の一つである「調剤部門」は、国の医療費適正化政策の影響を強く受けています。
調剤報酬の引き下げ
2年に一度の調剤報酬改定では、調剤基本料や技術料が年々厳しくなり、薬局単体での経営が難しくなりつつあります。
規模のメリットの追求
統合により店舗数と処方箋応需数を増やすことで、仕入れコストや物流コストを削減できます。
さらに、大規模なグループであれば、国が求める「かかりつけ機能」や「在宅対応」といった高度な機能を、効率よく整備することが可能になります。
3. デジタル変革の壁：巨大投資の必要性
小売業界全体で進むデジタルトランスフォーメーション（DX）も、統合を後押しする要因です。
データ活用
膨大な顧客購買データ（POSデータ）を一元化し、AIを活用した需要予測やパーソナライズされた販促を行うには、巨大なシステム投資が必要です。
EC・OMO戦略
オンラインとオフラインを融合させた
には単独企業では難しい規模のデジタル投資が不可欠です。
第2章：統合後の業界はどう変わる？「三つの進化」のシナリオ
経営統合によって、国内のドラッグストア業界は数社の巨大なメガチェーンに集約されていく見込みです。
この寡占化は、私たちの生活と業界構造に決定的な変化をもたらします。
1. 「フード＆ドラッグ」戦略の究極進化
統合後のメガチェーンは、地域の人々の「食生活」のインフラとしての役割をさらに強化します。
食品スーパーとの同質化
新たな巨大チェーンは、グループ全体の仕入れ規模を生かし、プライベートブランド（PB）食品の開発を加速させます。
価格競争力のある高品質なPB食品を投入することで、食品スーパーからの顧客奪取を図るでしょう。
「ワンストップ」の徹底
2. 「地域医療インフラ」としての機能深化
ドラッグストアは、単なる小売店から、地域医療を支える「ヘルスケア拠点」へと変貌します。
かかりつけ機能の強化
調剤併設店舗の増加に加え、薬剤師や管理栄養士による高度なセルフメディケーション支援が標準化されます。
入居者様の多い施設への在宅対応の強化も進み、地域の医療連携の中心的な役割を担うようになります。
医療DXの推進
マイナンバーカード（マイナ保険証）の利用促進や、電子処方箋の普及に対応するため、
統合された巨大なIT基盤を活用し、薬局業務の効率化と患者サービスの向上が図られます。
また、予防医療の観点から、血液検査や健康相談といったサービスも充実していくでしょう。
3. グローバル市場への挑戦
国内市場が成熟期に入りつつある今、巨大化したメガチェーンは、海外市場へと目を向け始めます。
インバウンド需要の再獲得
マツキヨココカラ＆カンパニーのように、訪日外国人（インバウンド）に人気の高い化粧品や医薬品に強みを持つチェーンは、
アジアを中心とした海外市場での店舗展開やEC事業を強化するでしょう。
国際的な競争力
国内で培ったPB開発力や物流システム、多店舗運営のノウハウは、グローバル市場で戦うための武器となります。
ウエルシアとツルハの統合は、単なる国内の覇権ではなく、
世界のドラッグストア市場で通用する「サプライチェーンの最適化」と「資本力」の獲得であると考えられます。
第3章：業界再編の「影」と今後の課題
経営統合は多くのメリットをもたらしますが、同時に避けて通れない課題とリスクも存在します。
1. 人材不足の深刻化
調剤部門の強化と店舗数の拡大に伴い、薬剤師や登録販売者といった専門人材の確保は、業界共通の最大の課題です。
奪い合いの激化
巨大グループ間での人材獲得競争が激化し、人件費が高騰する可能性があります。
専門性の維持
規模が大きくなるほど、一人ひとりの薬剤師やスタッフへの教育・研修が行き届きにくくなり、
地域ごとのサービス品質にばらつきが生じるリスクがあります。
2. 地域中小薬局・店の淘汰と多様性の喪失
メガチェーンの寡占化が進むと、価格競争についていけない地域密着型の中小薬局や小規模ドラッグストアは、経営が難しくなり淘汰が進む可能性があります。
価格競争力
大規模な仕入れ力を背景にした価格攻勢は、中小企業にとって致命的です。
地域ニーズとの乖離
標準化された大規模チェーンの品揃えやサービスが、特定の地域コミュニティの深いニーズ（例えば、珍しい介護用品や地域の特産品など）から外れてしまうと、
消費者にとっての選択肢が狭まるというデメリットも生じかねません。
3. 統合後の「シナジー」実現の難しさ
経営統合はゴールではなく、スタートです。
異なる文化、システム、そして人事制度を持つ巨大企業同士が一つになるには、多くの困難が伴います。
文化の衝突
マツキヨの都市型・高収益志向とココカラファインの地域密着型といった、それぞれの強みをどう融合させるか。
これがうまくいかなければ、経営効率の改善どころか、
逆にコストが増大したり、優秀な人材が流出したりするリスクもあります。
重複店舗の整理
統合後には、商圏が重なる非効率な店舗の統廃合（スクラップ＆ビルド）が避けられず、
これもまた地域住民の利便性に影響を与える可能性があります。
まとめ：ドラッグストアは「生活のハブ」へ
ドラッグストア業界の経営統合は、国内市場の成熟と構造的な課題への対応であり、
今後も「3～4社の巨大グループへの集約」という流れは止まらないでしょう。
この再編を通じて、ドラッグストアは単なる小売店から、「ヘルスケアと生活インフラを統合した地域社会のハブ」へと、その役割を劇的に進化させていきます。
利用者である私たちは、価格メリットや利便性の向上といった恩恵を受ける一方で、
店舗の同質化や地域の中小薬局の減少という変化も受け入れることになります。
今後のドラッグストアは、薬のプロである薬剤師の専門性と、
食品・日用品の小売の効率性を両立させながら、
いかにして「高齢化社会のニーズ」に応え、真の「かかりつけ」として選ばれ続けるかが問われることになります。
以上、ご参考になれば幸いです。
